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企业管理|如何发挥制度约束的作用?

发布日期:2017-10-11 作者: 点击:

  【案例回顾】A是一家成立不久的零部件加工私营企业,人员规模在50人左右,由于经营一直不够理想,很多业务基本都是老板自己在做,后经公司的财务主管推荐了C作为了营销部副经理。C在进入企业大概一个月后,便着手全权负责在另外一个城市合作方的材料加工,同时带了一个部门主管Q为首的4人团队到现场安装操作,副总C与主管Q分别在财务借支了部分费用用于出差期间的支出。在现场安装的过程中,因为一些突发事件导致费用增加,主管Q借支的费用不够,且合作方要求提前支付费用。Q随后求助于副总C,C在了解了经理Q以前曾出现过与合作单位有私下黑幕交易的情况,且本次会展业务是由Q全程谈判的,该副总认为本次事件不是偶然,他判断Q可能意识到以后能私下操作的可能性很小了,这次想捞一笔,所以就拒绝了Q的求助,并在合作期结束后独自回程。副总C回程后,向老板进行了汇报,并且说服老板不先汇款解决问题,这直接导致Q的团队在当地被与合作单位扣留接近3天才辗转回到公司。该事件发生后,C回公司大肆渲染,导致同行团队成员矛头直接对准C,几乎造成业务部门全员离职的情况发生。




  针对此事,如果你是管理者,你到底该如何应对?


  解决方案一:多角度看事情


  其实这个故事简单来说就是:C主帅与Q将军带领一班将士前去打仗,但在大战期间发现对方军队实力太强,需Q将军的粮草弹药的支援,但C主帅了解到Q将军曾巧立名目克扣军饷自己占有,同时本次出征由C将军全权负责,且H主帅刚上任不久,所以C主帅断定,B将军想乘此最后一次机会大捞一把,所以对于Q将军的求助,置之不理,独自先回。C主帅回城后,向皇帝汇报此事且说服皇帝不救济粮草弹药,导致Q将军及一班将士被围困,他们僵持三天终于突破重围回城。回城后,Q将军把矛头直指C主帅不顾将士死活,将士群情愤慨,欲投他主。面对此种情况,皇帝束手无策,才想起了军师,让军师出出主意,化解此次危机。


  军师曰:C主帅安知Q将军克扣军饷,是否有物证人证?如果有,我们则把此事缘由一一向将士说明,把所有责任推到Q将军身上,然后砍了他。如果没有,我们则看皇帝您是想留H主帅,还是不想留。留C主帅,则让C主帅把此事的缘由单独与Q将军长谈,当然皇帝您要在场,我来做和事佬,让C将军去平复将士情绪。此事后,C主帅与Q将军必然不合,则分而管之,统一由皇帝上司,看哪边能征善战则重之。不留C主帅,则把所有责任推到C主帅身上,宣布其诬陷忠良之罪,砍之。最后,告诉皇帝,以后引进大将,请多多和我商量,以免出现一些问题而影响大局,不是每一次我都有办法解之。


  解决方案二:两害相权选其轻。


  针对这个问题处理的本质就是如何两害相权选其轻,让损失降到最低程度。我们要树立一个基本原则:责任不可转移。从这件事情来看,经理小Q的行为体现了他对这个职位的胜任水准:超出权限的事情能够及时反馈,寻求更上级的资源支持。一切都以客户、以绩效为导向。而C副总对于此事的决断过于武断,过多依赖于自己主观的判断,未考虑事情最终的后果,以及承担这种后果可能付出的代价,显然对于他这个岗位来讲是不胜任的,高管不能预设立场。可以大胆假设,但要小心求证。


  之所以对Q经理的成见,这是内部的事;对于会展的收尾,是外部的事。说到底,谁为这件事最终负责?是老板。是谁导致了老板要为这样的结果负责,是H副总,因为他分管这个地区的业务。所以我们不必强求为什么B经理不能超级汇报,这是过于理想的苛求,实际工作中能够这样干的,除非遇到慧眼识人的老板,否则下场都不会太好。


  小结:良好的团队合作要用制度来维系


  归根到底,这个案例的关键还是信任与合作问题,C不相信Q才造成了这样的局面,人与人之间的需要构建,因此我们需要避免类似这类事情的发展。


  一是,编制项目实施计划。项目开始前,编制项目实施方案,方案中需要包括实施周期、费用预算等项目,并进行相关的论证,最好包相关人员审批;


  二是,设定项目负责制,明确项目成员职责。明确各类人员在项目实施过程中的工作职责与工作权限,可以重点关注如费用追加申请审批权限等;


  三是,召开动员会议,鼓舞士气。项目工作都是由团队完成,如果团队成员之间没有信任、互相猜忌,甚至互相打压互相拆台,再好的流程、制度、规范、奖惩措施也不一定好使,都得完蛋。


  在新团队中,成员之间没有过多的相处与沟通,在很多时候都是靠自己单方面的认知来评价他人,这就很容易出现问题,在这个时候,健全的工作制度可以帮助团队更好的开展工作,完成任务,因此,建立完善的工作流程制度是HR做好员工管理的必要工作。


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